做以世界為中心的公司

華為的設(shè)備銷售給全球170多個(gè)國(guó)家，但任正非并不喜歡所謂“國(guó)際化”的說法，他更愿意別人將華為當(dāng)做一家全球化的公司。

“跨國(guó)這個(gè)概念不好說，但我們是支持全球化的，因?yàn)槭澜缃?jīng)濟(jì)走向全球化以后才能有效地提高資源利用率?！比握窃谶_(dá)沃斯表示。

至少?gòu)?010年起，華為內(nèi)部已經(jīng)不再使用“國(guó)際化”這個(gè)詞了。任正非可能是從中國(guó)本土生長(zhǎng)出來的第一個(gè)真正具有全球化思維的企業(yè)家，他認(rèn)為國(guó)際化是以中國(guó)為中心，指的是中國(guó)人往外走；而全球化是以世界為中心，利用全球的優(yōu)勢(shì)資源為全球市場(chǎng)服務(wù)。

由此，華為高層并不對(duì)具體業(yè)務(wù)、技術(shù)路線進(jìn)行干預(yù)，而是著眼于制度化建設(shè)和全球布局，以尋找優(yōu)勢(shì)資源，建設(shè)全球化的能力中心。例如，華為在絕大多數(shù)國(guó)家并不設(shè)會(huì)計(jì)部門。其中東非、北非乃至整個(gè)非洲的財(cái)務(wù)共享中心設(shè)在非洲某國(guó)，而整個(gè)北美、拉丁美洲的財(cái)務(wù)共享中心設(shè)在美洲某國(guó)，整個(gè)歐洲的財(cái)務(wù)共享中心則放在一個(gè)歐洲小國(guó)，大中國(guó)區(qū)也有一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心。

“像這些能力中心的建設(shè)、流程化的建設(shè)，是華為高層的主要任務(wù)?！苯咏握堑挠^察人士告訴財(cái)新記者。

在任正非的支持下，華為公司在俄羅斯建立了專門的算法研究所?；诙砹_斯人的數(shù)學(xué)能力，算法研究所突破了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的幾個(gè)特殊瓶頸，使華為成為全球第一家實(shí)現(xiàn)GSM多載波合并的公司，能夠通過軟件打通2G、3G和4G網(wǎng)絡(luò)。

這一突破被華為運(yùn)用到全球產(chǎn)品上。據(jù)任正非介紹，在技術(shù)升級(jí)換代過程中，很多運(yùn)營(yíng)商要同時(shí)使用多個(gè)平臺(tái)多個(gè)波段，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)里的算法打通后，2G、3G、4G產(chǎn)品可以在同一平臺(tái)上運(yùn)行，也不需要再一個(gè)波段一根天線，實(shí)際上節(jié)約了20%-30%的成本，同時(shí)節(jié)約了一半重量——重量節(jié)約了一半，歐洲運(yùn)營(yíng)商就可以把基站放到屋頂上，從而減少站址的使用，又節(jié)省了房租等一系列工程成本。任正非將之歸功于“數(shù)學(xué)的力量”。這種名為SingleRAN的創(chuàng)新以及分布式基站，被業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為是華為得以崛起的一大突破。

截至2013年底，華為基于全球各地區(qū)的比較優(yōu)勢(shì)，建立了40多個(gè)能力中心、30多個(gè)共享中心，包括倫敦的全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心。公開資料顯示，距今最近的一個(gè)新建中心是華為在慕尼黑的“德國(guó)工程能力中心”。該能力中心是任正非2014年10月拜訪德國(guó)副總理加布里爾時(shí)給出的承諾，希望加強(qiáng)與德國(guó)產(chǎn)業(yè)界合作，同時(shí)提升華為在整機(jī)及硅光制造、自動(dòng)化與智能機(jī)器人、測(cè)試、實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈管理等領(lǐng)域的能力。

任正非從多年前就開始在全球招攬人才。起初華為設(shè)想過將人集中到華為總部，但很快發(fā)現(xiàn)效果不好。能力中心建立后，華為加大了海外業(yè)務(wù)本土化力度，將聘請(qǐng)的外籍員工安排到離家較近的中心上班，如果不適應(yīng)某個(gè)能力中心，還可以就近安排到其他地區(qū)。截至2013年底，華為在海外的人才本地化率超過70%。

任正非認(rèn)為，全球化有助于建立良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境?！艾F(xiàn)在，我們?cè)跉W洲有很大的投資，歐洲政府就多接受我們一點(diǎn)點(diǎn)了?！彼麑?duì)記者說。

截至2014年1月，華為在歐洲設(shè)立了兩個(gè)研究中心，下轄14個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，設(shè)立了財(cái)經(jīng)、營(yíng)銷、服務(wù)等領(lǐng)域的六個(gè)能力中心，雇傭了7700多名員工，并與德國(guó)電信、沃達(dá)豐、寶馬等多家知名歐洲公司開展合作。2013年，華為在歐洲的采購(gòu)額達(dá)到34億美元，用于購(gòu)買元器件、工程服務(wù)和國(guó)際物流服務(wù)等，預(yù)計(jì)未來在歐洲的采購(gòu)量還將持續(xù)增加。

這種全球思維也體現(xiàn)在了對(duì)技術(shù)路線的選擇上。在第三代移動(dòng)通信（3G）標(biāo)準(zhǔn)中，存在著WCDMA和中國(guó)推出的TD-SCDMA之爭(zhēng)。在達(dá)沃斯談及當(dāng)年為何選擇投入WCDMA的研發(fā)時(shí)，任正非的答案很簡(jiǎn)單：“做WCDMA，是國(guó)際上的標(biāo)準(zhǔn)，我不選這個(gè)，我賣給誰呀，我沒法賣出去啊?！睂?duì)2004年已經(jīng)明確要打開海外市場(chǎng)的華為而言，思考問題的基點(diǎn)已不是中國(guó)，而是全球。

不可否認(rèn)，中國(guó)迅速發(fā)展的龐大市場(chǎng)，給了華為海外拓展最穩(wěn)定的支撐。華為在2014年完成了460億美元（約合2880億元人民幣）的銷售收入，利潤(rùn)高達(dá)54億美元（約合340億元人民幣），海外業(yè)務(wù)占比在70%左右。在過去的十年中，華為陸續(xù)趕超了那些曾經(jīng)遙不可及的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從阿爾卡特-朗訊到愛立信，現(xiàn)在是思科。

在報(bào)道電信行業(yè)十幾年的記者克里斯托弗·拉甘（Christophe Lagane）看來，華為在海外的成功，恰恰得益于擁有三家電信運(yùn)營(yíng)商和10億多電話用戶的本土中國(guó)市場(chǎng)?！耙試?guó)內(nèi)市場(chǎng)作為大本營(yíng)，相較于他的歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有更多資源，也有更多風(fēng)險(xiǎn)投入空間來投入國(guó)際市場(chǎng)。反觀它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大多限于分裂的歐洲市場(chǎng)——28個(gè)國(guó)家就是28個(gè)市場(chǎng)，在大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益上不是很穩(wěn)固?！崩收f。

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